Lucía Gato, CEO de Praxis Change, pone palabras en esta entrevista a una realidad que se repite en muchas organizaciones: han invertido tiempo y recursos en definir su estrategia empresarial con rigor y, aun así, el cambio organizacional no termina de sostenerse en el día a día.
La causa no suele estar en la estrategia, sino en una creencia muy extendida: pensar que la cultura empresarial se puede cambiar con discursos, valores colgados en la pared o talleres aislados.
A lo largo de sus 20 años de trayectoria, Praxis Change ha acompañado procesos de transformación cultural muy diversos. Y si algo se repite con claridad es que la cultura no se siente en un PowerPoint, sino que se construye en las decisiones, los comportamientos y los criterios que se sostienen cuando aparecen las dificultades.
Con motivo de este aniversario, profundizamos con Lucía Gato en ese error habitual que sigue frenando a muchas organizaciones y por qué es importante la cultura empresarial para que el cambio funcione de verdad.
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Para ponernos en situación, ¿qué impacto tiene la cultura en los proyectos de cambio?
La cultura no se siente en un PowerPoint.
Lo importante es entender que el cambio no es técnico, sino cultural.
La cultura son todas aquellas reglas, costumbres y principios que rigen las relaciones y, en definitiva, las organizaciones y los negocios. Estas claves forman parte del diseño organizativo y la gobernanza.
Sin estas reglas, el QUÉ no fluye, porque la cultura es el CÓMO hacemos las cosas.
¿Por qué no le damos a la cultura el valor que realmente tiene?
No se le da el valor que tiene porque, en muchas organizaciones, se percibe como algo obsoleto.
Seguimos operando desde un modelo de reacción, no de anticipación.
La excelencia tiene que ver precisamente con eso: con la capacidad de anticiparse, un intangible clave.
¿Qué elementos de la cultura empresarial condicionan que una estrategia funcione o se quede en papel mojado?
No es un elemento.
Es todo o nada.
La cultura se materializa en todos los principios que atraviesan el modelo organizativo y se traduce, en la práctica, en qué es realmente importante dentro de la organización.
¿Qué pasa cuando la cultura no se contempla como un elemento clave del plan estratégico?
Pierdes tiempo, generas resistencias internas y te cuesta tres veces más… o directamente no consigues implementar el plan.
¿Cómo se relacionan la cultura empresarial y el liderazgo en los procesos de transformación real?
La estrategia y el cambio se sostienen en un equipo de personas. Si los líderes no están preparados para sostener ese cambio, no se materializa.
El plan estratégico es lo que produce el cambio, pero son las personas quienes tienen que desarrollarlo y sostenerlo. Y no lo van a hacer si no están preparadas.
Por eso, el liderazgo es un elemento crítico del plan de cambio.
Las personas necesitan entender el plan estratégico y ser capaces de desarrollar a sus equipos. No se puede llevar a un equipo a un lugar donde uno no está preparado. Si eso no ocurre, el negocio se atasca.
¿Qué papel juega hoy el liderazgo organizacional en sostener o bloquear un cambio cultural profundo?
Es totalmente clave: si el equipo de líderes no está preparado, el plan estratégico no avanza.
Por eso, en cada plan de gestión es necesario auditar en qué punto está el liderazgo y en qué aspectos hay que ajustarse.
Del mismo modo que hacemos un mantenimiento de un coche, es necesario hacer mantenimiento del equipo de liderazgo. Reforzarlo, dedicarle tiempo, atención y recursos es vital.
¿Qué diferencias ves entre empresas que trabajan la cultura de forma superficial y aquellas que logran una evolución organizacional sostenida en el tiempo?
Lo crítico es la coherencia del liderazgo.
Cuando un líder declara que la transformación es clave para evolucionar su negocio o su empresa, esa decisión tiene que ser profunda y trasladarse a las decisiones del día a día.
En las organizaciones donde la evolución se sostiene en el tiempo, esa coherencia se acompaña de exigencia, de dar ejemplo cada día y de reconocer y aprender de los errores con responsabilidad, con un foco claro en crear futuro para la organización, las personas y el entorno.
A lo largo de estos años, ¿qué patrones se repiten en las empresas con una cultura empresarial sólida?
Se repiten varios elementos claros:
Un liderazgo sólido y comprometido, donde a mayor poder, mayor compromiso.
Entre sus valores, la humildad para aprender, la excelencia y la disciplina.
Mucha escucha al mercado, al cliente y a las personas.
Una comunicación clara, frecuente y precisa.
Un propósito claro y compartido.
Flexibilidad para afrontar los cambios y aprender.
Y una idea clave: no confundir un buen clima con baja exigencia.
¿Qué errores, atajos o falsas soluciones ves con más frecuencia cuando se habla de cambio cultural?
El error más común es creer que la cultura se cambia con discursos, valores colgados en la pared o talleres aislados.
La cultura cambia cuando se modifican decisiones, incentivos y comportamientos tolerados, no cuando se lanzan eslóganes.
El atajo típico es querer resultados rápidos sin tocar el poder, los hábitos directivos ni los sistemas reales de gestión. Eso nunca funciona.
La cultura no está en un PowerPoint.
¿Qué tipo de discursos sobre cultura, liderazgo o talento humano te generan hoy más desconfianza?
Aquellos discursos que hablan de personas, pero evitan la exigencia, que predican el liderazgo consciente sin medir impacto y que venden bienestar sin responsabilidad ni resultados.
Cuando la cultura se usa como relato estético y no como palanca dura de negocio, deja de ser transformación y pasa a ser marketing interno.
¿Qué os ha permitido sostener un enfoque propio durante estos 20 años, incluso siendo un punto ciego o incómodo para muchas empresas?
Siempre han contado los resultados, los que hablan de lo que eres capaz de hacer y los que reflejan tu capacidad real de acción.
Una forma concreta de entender la dificultad. Siempre he creído que la dificultad es una oportunidad para aprender. Colocar la dificultad a favor forma parte de nuestro enfoque y de uno de los valores de la marca: de la dificultad, tu virtud. Para mí no hay límites; los límites están en la forma de pensar.
Otro pilar es el poder de la acción. Nada tiene sentido si no se traduce en acción, si no se crea algo desde la práctica. Aprender y hacer son inseparables: si no eres capaz de hacer, no sabes realmente. Por eso somos Praxis: el poder está en la acción.
Y, por último, la convicción de que la excelencia requiere aprendizaje. Aprender implica afrontar dificultades y hacerlo desde la humildad. No se trata de ser débil o “un pobre hombre”, sino de mantener la capacidad de aprender siempre. Cuando se pierde esa capacidad, estás muerto.
Mirando atrás, ¿qué te hace sentir más orgullosa del recorrido de Praxis Change?
El poder creador de las organizaciones.
Me interesa el mundo de las organizaciones porque son una forma de fabricar riqueza, de compartir y de hacer más cosas. Mi formación en psicología organizacional y los aprendizajes posteriores han reforzado ese interés por su poder transformador.
También me siento orgullosa de habernos convertido en especialistas en transformación. Nuestra labor se asemeja a la de un neurocirujano: los recursos humanos determinan la salud general de una organización y nuestro trabajo consiste en identificar qué extirpar y qué hacer para transformar de forma profunda.
Ese nivel de expertise y precisión es esencial para intervenir de manera efectiva.
¿Si tuvieras que dejar una idea clara a los futuros líderes que lean esta entrevista, cuál te gustaría que fuera?
La cultura no se delega, no se declara y no se maquilla.
Se ejerce, se decide y se sostiene cuando es incómoda.
El día que, como líder, eliges el corto plazo antes que la coherencia, ese día ya estás modelando cultura… aunque no seas consciente.
Porque un líder, al final, es un creador.
